业务流程管理数字化的发展历程和方案展望

以下文章来源于陈果George ，作者GEORGE陈果

来源：陈果George

导读： 无论是企业，还是咨询公司，都应该遵循业务流程管理的客观规律，更好地利用资源来解决真正的业务问题。

(相关资料图)

我在《业务流程基本概念 ｜ 为什么MBA课程不教业务流程》文中曾经提到过，“业务流程管理”的源头可以追溯到工业革命发展到鼎盛时期，福特汽车流水线和泰勒科学管理出现（参见《管理学家应该是什么样的人 ｜ 美国国会听证会上的证词 - 泰勒》），科学管理演化到现代质量管理，再分别结合业务管理和信息技术应用（以及从企业信息技术应用衍生出了专门的业务流程管理系统，简称BPMS），三个传统轨道一起发展、汇流成了“业务流程管理”（BPM）体系。

来源：The Scope and Evolution of Business Process Management，Paul Harmon，2010

1、质量控制：

泰勒以降的科学管理专家们提出了企业操作过程的作业标准化、简化，到80年代受日本制造业崛起的影响，产生了全面质量管理（TQM）体系。到90年代，美国大企业开始提倡六西格玛和精益，软件公司提出质量控制体系CMMI等，这些质量控制体系都将“业务流程”作为测量、改进产品质量的作业描述工具；

来源：The Scope and Evolution of Business Process Management，Paul Harmon，2010

2、企业业务管理：

管理学家吉尔里·A·拉姆勒将科学管理和质量管理的思想全面引进到企业管理，提出了“业务绩效改进”（Business performance improvement），将绩效改进的结构从粗到细分为组织、流程和活动，这也是今天“流程分级”和“业务流程管理”的理论源头

在其后，衍生出了各种面向业务绩效改进的业务流程框架，例如供应链管理流程框架SCOR（以及APQC），电信行业的eTOM等；同时，平衡计分卡、波特的价值链等理论都丰富了业务流程的管理内涵。到90年代中期，随着ERP、CRM等企业套装系统兴起，业务流程再造（BPR）则是介于组织管理和企业级信息技术应用之间而兴起的业务流程管理思想。

来源：The Scope and Evolution of Business Process Management，Paul Harmon，2010

3、信息技术应用：

上述的质量管理和企业管理的流程都需要用信息技术工具来支持。在业务流程管理理论发展的这三十年里，信息技术经历了三次代际发展——从80年代集中处理信息的大型机，到90年代个人计算机联网、实时处理信息的客户机/服务器模式，再到2005年后互联网时代的分布式计算和云计算。相应地，业务流程管理的技术实现方法也经历了几代发展，在企业架构管理、面向软件开发的流程建模工具、系统集成工具、业务规则工具等方面，产生了名词繁多，又相互关联的业务流程管理的技术概念。

来源：The Scope and Evolution of Business Process Management，Paul Harmon，2010

从业务流程数字化的发展来看，今天以人工智能/机器学习和流程机器人（RPA）为基础的“智能流程自动化（BPA）”为特点，加上流程挖掘技术以及传统ERP等核心系统，所形成的“超自动化”，我认为是业务流程管理数字化的第五波浪潮，我在工作中见证了这二十多年的发展：

第一波，工作数字化：

计算机应用于工作任务处理，形成数据，对这些数据开展分析，来优化操作过程，这就是BPI的原理。但是，这个阶段的信息技术不支持多个岗位实时、同步处理数据并开展协作的“流程”。

第二波，文档工作流（document workflow）：

80年代末随着企业网络出现，就开始有工作流软件，即工作任务数字化后，按照预设的步骤和规则，自动化地流转处理，以FileNet（被IBM收购），PegaSystems（今天仍是独立公司）等为代表，这些软件系统直到今天还存在（大多演变成了iBPMS厂商），也是中国企业里流行的OA软件的源头； 很多朋友一直困惑OA和ERP的区别在那里，OA是工作流系统，而ERP是集成的企业级信息架构 。严格意义上说，工作流系统不是业务流程管理系统，它可以算是业务流程管理系统的前身。

第三波，企业级套装软件：

90年代中期开始兴盛的ERP、CRM等企业级套装软件，主要目的是解决企业端到端流程的信息集成，ERP是将若干企业职能性应用，例如销售、计划、物料管理、采购、生产、财务、质量等的操作集成起来，实现企业级数据的搜集、存储、管理、解释，因而，ERP、CRM本身并不是业务流程管理系统，而是执行业务流程的记录系统（system of records）。在这个时期，还出现了以Tibco等为代表的企业应用集成（EAI）软件（就是今天iPaaS的前身），来解决跨系统的信息集成问题。业务流程再造（BPR）是一种管理方法，来解决ERP应用中的流程设计和实施问题（参见《从业务流程到知识管理到自动化 | 走出业务流程的丛林》）。

从第一波到第三波，在企业中的实际应用今天都相当成熟，而接下来的第四波和第五波都还在探索中。

第四波，业务流程管理系统（BPMS）：

2005年左右，企业流程管理系统概念盛行一时，它包含了上述两个机制，一是工作流的解释机制，二是可配置地自动衔接流程执行系统，实现这种系统的技术是所谓企业服务总线（ESB），而衔接业务和技术的架构实现就是服务导向架构（SOA）。这个想法由于技术过于复杂，在实践中，很难彻底地实现企业IT架构的革命。随着互联网技术的发展，这种企业IT系统架构思想进一步发展成为“云原生”模式，在国内被一些厂商称为“中台”。

第五波，超自动化：

我在《超自动化 ｜ 业务流程数字化和ERP的终极型态》文中解释了超自动化的含义。从业务流程管理的角度来说，传统BPM是先设计、后实施的“自上而下”的管控方法，超自动化则是利用低代码开发、任务挖掘、流程挖掘、RPA等等新技术，实现了“自下而上”，而非“自上而下”的业务流程管理，既满足了流程管控的管理要求，又适应了在快速变化的环境中、业务敏捷迭代的特性。

如下图所示，业务流程管理的全生命周期包含了不同的管理工具和数字化工具：

1、流程识别：即确定有哪些业务流程？流程的范围、分类/分级，同时涉及到对组织架构、岗位/角色、业务活动、数据/信息、连接关系、IT系统的识别，这个过程属于业务架构设计的范畴，APQC、eTOM、SCOR、BIAN等等，都是可以用来进行流程识别的参考框架。

2、流程设计和建模：业务流程设计是对流程过程、业务规则、触发事件、决策/控制点、数据创建/使用以及流程作业者的交接等进行具体设计，而建模则是使用工具将流程可视化；可视化的手段可以是泳道图，也可以采用符合BPMN规范的软件工具。从90年代后期，无论是流程可视化需要，还是为了面向软件开发，无缝衔接业务建模和软件代码生成（或者套装软件的配置生成），产生了各种软件工具。

3、流程自动化：工作流（workflow）软件就是流程自动化的基本实现方式，在复杂的企业应用环境下，需要以企业服务总线（ESB）等方式实现多个IT系统之间的服务协调（orchestration）和互操作（interoperability ）。

4、任务执行：企业的ERP、CRM、核心业务系统以及各个相关业务系统，在流程自动化平台的统领驾驭下，执行流程作业；当前，新一代业务流程管理软件供应商Celonis提出了“执行管理系统（EMS）”的概念，如下图所示，就是架设在ERP、CRM等系统之上的，有朋友给我说，Celonis这样的系统如果做得强，甚至可以向下替代ERP系统，这种说法虽然还有些天真，也不无道理，的确，业务流程系统和任务执行系统就像鸡和蛋的关系：

5、监控和控制：前述流程建模完成后，需要对流程模型进行管理，建立流程仓库。在实际运营中，无论是在智能流程管理平台（iBPMS）里，根据预设流程，来正向监控分析流程质量的业务活动监控（BAM），还是从业务系统的系统日志数据，反向还原生辰实际流程的“流程挖掘”（process mining），都可以控制并改进流程。

6、智能优化：流程建模、流程集成（iPaaS）、智能流程管理（iBPMS）、流程挖掘（process mining）、流程自动机器人（RPA）等等，都是跟企业业务流程相关的数字化应用领域，或者说软件种类，市场上这些软件的供应商也正在相互渗透，例如做RPA的厂商也进入了iBPMS和流程挖掘领域，而传统的ERP、CRM等业务执行软件厂商，例如SAP、Salesforce等也在主动进入到RPA、流程集成、流程挖掘等领域。Gartner提出了“数字化运营一体化（Digital OPS）”的概念，将这些企业流程管理的数字化领域全部打起包来，再加上ERP等业务执行软件，“超自动化”就是集大成者的概念了。

对中国的企业软件厂商，无论是打着“ERP国产化”替代大旗的，还是打着“业务中台”大旗的，我建议都不要脱离“业务流程管理”的价值主张。

综上所述，我觉得“ERP国产化”还是本文前面说到的第三代业务流程管理数字化，“业务中台”是第四代，如果中国企业软件厂商想抓住时代机遇，完成对国外企业管理软件的弯道超车，应该引进“超自动化”、Digital OPS等更超前的产品理念。不过，企业管理软件的价值不仅在于这些方法论的术，更在于包含最佳业务实践的道，这是题外话了。

此外，在国内的管理咨询市场上，经常有企业招标“业务流程梳理”咨询项目，要求对大型集团的所有组织单位、所有业务域，进行“四级业务流程”设计、建模，还有要求到“细化到五级流程和六级流程”...... 我认为这种咨询活动，即使是能手工画一大堆流程图出来，很难落地并产生业务价值。无论是企业，还是咨询公司，都应该遵循业务流程管理的客观规律，更好地利用资源来解决真正的业务问题。

转自公众号：ERP之家

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